Trésorerie : construire un plan à 12 mois qui tient

Une entreprise rentable peut mourir de trésorerie, et c’est même la façon la plus courante de disparaître : le résultat se constate en fin d’exercice, la trésorerie se vit chaque semaine. Un plan à douze mois ne prédit pas l’avenir ; il montre, deux ou trois mois à l’avance, le jour où le compte passera sous zéro. Voici comment on le construit, ce qu’on y met, et pourquoi un tableur ne suffit pas longtemps.

Résultat et trésorerie ne disent pas la même chose

Le compte de résultat enregistre une vente le jour de la facture ; la trésorerie l’enregistre le jour du virement, souvent quarante-cinq jours plus tard. Il enregistre un achat de matériel en amortissement sur cinq ans ; la trésorerie le paie en une fois. Il ignore la TVA, qui n’est ni produit ni charge ; la trésorerie la subit chaque mois. Il ignore le remboursement du capital d’un emprunt ; la trésorerie le règle à chaque échéance. Une entreprise en croissance, en particulier, consomme de la trésorerie : elle paie ses fournisseurs et ses salariés avant d’encaisser ses clients, et plus elle vend, plus l’écart se creuse.

Ce qu’on met dans le plan

Un plan de trésorerie est un tableau à douze colonnes — une par mois — et deux blocs : ce qui entre, ce qui sort, en dates de flux réels et en montants toutes taxes comprises.

• Les encaissements : le carnet de commandes et les factures émises, positionnés à leur date d’échéance réelle et non théorique — si un client paie habituellement à soixante jours, c’est soixante jours ; les acomptes ; les subventions et crédits d’impôt attendus ; les apports en compte courant décidés.
• Les décaissements réguliers : salaires nets et cotisations (les cotisations le 5 ou le 15 du mois suivant selon l’effectif), loyers, assurances, abonnements, carburant, énergie, honoraires.
• Les décaissements fiscaux, datés : TVA chaque mois ou chaque trimestre, acomptes d’impôt sur les sociétés les 15 mars, juin, septembre et décembre, solde le 15 mai, CFE le 15 décembre avec son acompte de juin, CVAE en juin et septembre le cas échéant, taxe foncière en octobre, formation et apprentissage.
• Les décaissements exceptionnels : investissements, échéances d’emprunt en capital et en intérêts, dividendes votés, prime de fin d’année, régularisations.
• Le solde : trésorerie de début de mois, plus encaissements, moins décaissements, égale trésorerie de fin de mois, qui devient celle du mois suivant. C’est la ligne qu’on lit.

Les quatre erreurs qui rendent un plan faux

1. Raisonner hors taxes. La trésorerie encaisse et décaisse des montants TTC, et reverse la différence. Un plan hors taxes se trompe de 20 % sur presque toutes ses lignes.
2. Prendre les délais du contrat pour les délais réels. Le bon délai est celui que le client pratique, mesuré sur ses douze derniers règlements.
3. Oublier les échéances annuelles. CFE, taxe foncière, solde d’impôt, prime, régularisation de mutuelle : elles tombent toutes sur quatre ou cinq mois de l’année, et ce sont précisément les mois où les entreprises se découvrent à court.
4. Ne jamais comparer le prévu au réalisé. Un plan qu’on ne corrige pas devient une fiction en deux mois. La séance mensuelle consiste d’abord à remplacer les prévisions du mois écoulé par les montants réels, puis à décaler ce qui n’est pas arrivé.

Le rythme : douze mois, glissants

Le plan se tient à douze mois et se décale d’un mois à chaque mise à jour : on ferme le mois écoulé avec les chiffres réels, on ajoute un mois à la fin. Deux niveaux de lecture : le mois, pour les décisions de gestion, et la semaine sur les six prochaines, quand la trésorerie est tendue — c’est à la semaine que se décide l’ordre des paiements.

Trois scénarios valent mieux qu’un chiffre unique : le prévu, le prudent — où les encaissements arrivent un mois plus tard —, et le mauvais — où le plus gros client paie avec deux mois de retard. Ce qu’on cherche n’est pas la précision, c’est la date du premier point bas et son ampleur : c’est elle qui détermine s’il faut relancer plus tôt, négocier un délai fournisseur, demander une facilité de caisse ou décaler un investissement. Une banque accorde plus facilement une autorisation de découvert trois mois avant le besoin qu’une semaine avant.

Les leviers, dans l’ordre où on les tire

• Facturer plus tôt. Beaucoup de retards d’encaissement commencent par une facture émise trois semaines après la livraison. Facturer à la livraison, demander des acomptes, facturer les chantiers par situations.
• Relancer avant l’échéance. Un appel courtois cinq jours avant la date de paiement règle la moitié des retards : la facture est retrouvée, validée, mise au paiement.
• Négocier les délais fournisseurs, dans les limites légales, et étaler les prélèvements récurrents.
• Lisser les échéances fiscales : mensualisation de la CFE, modulation des acomptes d’impôt sur les sociétés quand le résultat baisse, demande de délai au service des impôts ou à l’URSSAF — accordée bien plus volontiers avant l’échéance qu’après.
• Mobiliser des financements courts : autorisation de découvert, escompte, affacturage, cession de créances professionnelles. Ils coûtent, et se négocient quand tout va bien.

Pourquoi le tableur finit par céder

Un tableur convient parfaitement au départ, et nous en fournissons un. Il montre ses limites quand l’entreprise dépasse quelques dizaines de factures par mois : la saisie double celle du logiciel de facturation, les délais réels par client ne sont pas calculés, les échéances sociales et fiscales se saisissent à la main, et une seule personne sait comment le fichier fonctionne. À ce stade, les données existent déjà dans la facturation, la banque et la paie : c’est leur rapprochement, mois après mois, qui produit un plan juste sans ressaisie — et qui permet de comparer, chaque mois, le prévu au réalisé sans y passer une journée.

Questions fréquentes

À partir de quelle taille un plan de trésorerie est-il utile ?

Dès le premier salarié, ou dès le premier emprunt. Une entreprise sans charges fixes vit sur son compte bancaire ; dès que des échéances tombent quoi qu’il arrive, il faut les voir venir.

Faut-il y intégrer le compte courant du dirigeant ?

Oui, comme une ligne à part : les apports et les remboursements sont des flux réels. Les confondre avec l’exploitation donne une image flatteuse d’une trésorerie qui tient grâce au dirigeant.

Mon expert-comptable ne le fait-il pas déjà ?

Il établit les comptes et peut vous aider à bâtir un prévisionnel. Le plan de trésorerie, lui, se tient au mois le mois à partir de pièces à jour : c’est un travail de suivi, complémentaire du sien, et qui lui simplifie la clôture.

Sources

• Code de commerce, article L. 441-10 (délais de paiement) ; code général des impôts, articles 287 (TVA), 1668 (acomptes d’IS), 1679 quinquies (CFE).
• impots.gouv.fr, calendrier fiscal des professionnels ; URSSAF, dates d’échéance des cotisations.
• Banque de France, défaillances d’entreprises.